Une difficulté que connaissent bien les organismes de formation, quand ils s’adressent aux entreprises… faut-il satisfaire le responsable de formation ou les apprenants ? La question peut sembler saugrenu, mais aujourd’hui un nombre croissant de praticiens note les divergences de plus en plus forte entre les deux. Qu’est-ce qui a changé pour que l’écart soit d’actualité ? Et surtout, comment le responsable de formation peut faire pour lutter contre ce décalage ?
1, Une réalité socialement naturelle.
Une réalité sociale qui est né de l’Organisation Scientifique de la Formation (OSF) issue du 19ème siècle… et dont Charles-Henri de Saint-Simon est un bel étendard. L’objectif était de remplacer le “gouvernement des hommes par l’administration des choses”, la rationalisation de la formation. C’était l’époque du triomphe du scientisme, la raison et la science pour justifier la culture de l’ordre des choses. La formation était faite par les experts qui chosifient les apprenants. A niveau d’éducation comparable, les apprenants apprennent comme des apprenants, tous de la même manière. Cela a permis de massifier les savoirs. Ce que Max Weber définissait comme modèle de vertu, “la bureaucratie”.
Avec la perte de l’autorité de la ligne hiérarchique et la montée en puissance de la société des individus (Norbert Elias publie son ouvrage éponyme en Allemagne en 1987 et en France 1991), la formation a permis la montée en puissance de l’individualisation. Et l’individualisation, étymologiquement la brique élémentaire du système, est toujours une normalisation, un émiettement de la formation à son grain le plus fin. Mais, le vrai changement viendra de la personnalisation. La personne, étymologiquement, le masque, c’est l’être derrière les masques sociaux. La personnalisation de la formation est la montée en puissance des émotions et de l’irrationnel dans la formation. C’est une prise en compte plus fine de l’homme dans ce qu’Edgar Morin appelait l’homo sapiens / l’homo demens.
Comment gérer l’irrationnel de la personnalisation, vu que la culture n’a pas encore créées les normes et les standards pour assurer le pilotage ? Bien souvent, la meilleure solution est de tenir compte de ses propres convictions, faute de connaître les convictions des autres. C’est le choix du militantisme. Et, c’est naturel. Ce que le sociologue américain, William Graham Summer, appelle l’ethnocentrisme. Les préjugés du responsable de formation permettent d’agir avec une certaines cohérences, la sienne. C’est le sens de l’article “faut-il faire des formations sur Tik Tok?” (https://affen.fr/uncategorized/pourquoi-utiliser-tik-tok-en-formation/), la majorité des responsables de formation disent “non”, parce qu’il le pense pour eux et non pour les apprenants. Ce biais présente l’avantage de la cohérence, mais l’inconvénient de la perte d’efficacité.
2, La techniques des Persona
Qu’en pensent vraiment les apprenants ? Qui le sait sans mise en place de techniques d’écoute ? C’est tout le travail du marketing de la formation, dont le premier volet est de connaître les apprenants pour anticiper leurs besoins et leurs envies. Il existe différentes techniques comme l’illustre l’article https://affen.fr/pedagogie/comment-remettre-lapprenant-au-centre-de-la-formation/. Pour aller plus loin, il existe une technique assez souple et qui peut faire la transition pour décentrer les stéréotypes du RF et s’ouvrir à des profilages plus centrés sur les apprenants, la technique des Persona.
Qu’est-ce qu’un Persona ? Les Persona viennent de la théorie des “buyer persona”, créé par Alan Cooper, en 1979, à l’époque où les systèmes d’information ne connaissaient ni le One to One, ni le temps réel. Elle consiste en la création de profils imaginaires de ses propres clients. En formation, il n’y a pas de client, mais des usagers, on pourrait dire les “user persona”. La représentation fictive des apprenants doit être la plus précis possible. Il ne s’agit pas tant d’une segmentation de nos populations, qui repose sur des données factuelles comme les managers de proximités et les collaborateurs, mais des profils qui repose sur des façons de penser, de réagir aux situations, … c’est toute la façon irrationnelle qui s’invite dans le portrait-robot. Comment pensent nos apprenants ?
Concrètement, il s’agit d’une fiche descriptive d’une page ou deux qui comporte le nom du Persona, Madame Michu, sa photo et les caractéristiques de sa façon de fonctionner. Suivant les enquêtes terrain ou la vision que l’on peut en avoir, on peut rajouter des citations représentatives, leurs contraintes de poste, leurs attentes, leurs attitudes, leurs frustrations, leurs ambitions, leurs canaux d’apprentissage, le taux d’acceptabilité numérique, … Chaque persona a sa cohérence propre. Et, sous le regard des Persona, le travail de formation consiste à concevoir les formations en fonction de la vision que l’on a d’eux, c’est très utilisé en marketing, en design ou en ergonomie. Comment cette formation va les convaincre ? Quelle sera la bonne promesse produit ?
3, Comment faire ?
Le Persona est un outil qui peut être construit à plusieurs, voir un outil d’intelligence collective où chacun peut s’exprimer sur sa façon de voir la cohérence des autres et de construire une approche partagée. Ce peut être le travail d’une communauté de formateurs qui s’exprime sur leur vision des apprenants. Cela permet de découvrir de nouvelles pratiques de formation. Par exemple, de nombreux apprenants qui écoutent un replay, d’une classe virtuelle par exemple, préfèrent couper le son et regarder la vidéo avec les sous-titres… dans le métro, c’est plus pratique … à condition d’avoir pensé à mettre les sous-titres. Dans la même veine, beaucoup de frustration de classe virtuelle viennent soit d’un mauvais matériel (absence de casque réducteur de bruit), soit une pédagogie trop descendante, soit d’une animation trop webconférence… le ‘’j’aime” “je n’aime pas” doit être confrontés aux Persona pour construire une ergonomie de la formation.
La technique des Persona est beaucoup plus agile que les techniques de remontée d’informations traditionnelles de type baromètres, même si les deux sont forcément liées. Lorsque l’on a construit les 3 ou 4 Personas, il devient plus facile de construire des argumentaires pour les convaincre. Si l’on s’adresse au manager de l’apprenant, une des questions pourrait être “pourquoi l’envoyer en formation alors qu’il y a du travail ?”, soit on lance un argument moyen, standardisé qui a toutes les chances de taper à côté, soit on adapte avec les techniques du Persona. S’agit-il d’un problème de gestion du temps, de sous-effectif, d’une désaffection eu égard à la formation, ou plus généralement une défiance face à l’entreprise, … Comment le rassurer et surtout emporter son engagement pour qu’il devienne ambassadeur de la formation ?
Il s’agit de mettre en place des outils pour faire remonter les informations des pratiques et d’éviter ainsi les stéréotypes ethnocentrés. Par exemple, les jeunes utilisent tous Tik Tok… cela dépend des jeunes ; les stories apprenantes, c’est pour les jeunes, les expériences montrent que même des non-jeunes apprécient le format des stories quand elles sont bien faites. La clé du Persona est la cohérence de la personnalité. L’idéal est de les construire avec ceux qui sont en première ligne, ou ceux qui connaissent le mieux les apprenants. Mais même, si on ne les connaît pas, cela fonctionne, car on se met dans la peau des apprenants et on pense à travers leur cohérence. Terence avait cette belle formule : “rien de ce qui est humain ne m’est étranger”.
S’intéresser aux apprenants plutôt qu’au savoir, c’est la grande nouveauté du 21ème siècle. Aujourd’hui, il s’agit de mettre en place des systèmes d’informations qui permettent de sortir de la formation blind test. Cette information va bien au-delà de la définition des besoins exprimés… il s’agit de comprendre la psychologie des apprenants ainsi que leur écosystème pour leur proposer ce qu’ils attendaient mais aussi ce qu’ils n’attendaient pas … On pourrait faire notre la phrase de Steve jobs “Vous ne pouvez pas demander aux clients ce qu’ils veulent et ensuite essayer de le leur donner. Au moment où vous l’aurez construit, ils voudront autre chose”. Il faut avoir le courage de l’innovation, et la meilleure façon d’assurer le succès, est de savoir se mettre à la place des apprenants.
Fait à Paris, le 08 février 2021
@StephaneDiebold
