Comment déterminer les besoins de formation ?

par 29/09/2020Juridique, Marketing, Organisation, Pédagogie0 commentaires

LES FONDAMENTAUX DE LA FORMATION

La détermination des besoins de formation est une étape essentielle de l’activité du responsable de formation canal historique. Elle est la pierre angulaire de l’élaboration du plan de développement des compétences, nouvelle appellation depuis le 1er janvier 2019. Hormis le respect de la loi, cette normalisation issue du 20ème siècle a-t-elle encore un sens aujourd’hui ? Dans un monde disruptif, comment déterminer des besoins de formation ? Quelle place laisser à l’individu et au collectif ? 

La détermination des besoins de formation est un passage obligé pour la structuration du service formation. Une fois les besoins identifiés, il s’agit de déterminer les objectifs pédagogiques et les parcours pour atteindre ces objectifs. Comment déterminer les besoins de formation ? Il existe traditionnellement deux types de méthodologie : une méthodologie Top Down et une méthodologie Bottom Up, les deux approches étant présentée séparément pour des raisons de clarté, mais dans la pratique, elles sont complémentaires et sont définies en fonction de l’histoire et la culture de chaque structure. 

1, La méthodologie descendante 

“C’est le chef qui décide”. Historiquement, c’est la méthode choisie par l’Organisation Scientifique de la Formation (OSF). L’archétype est le modèle de Frederick Taylor. Le sommet stratégique décide du développement et les experts, les sachants, déclinent la traduction dans la politique d’organisation du travail, des RH et de la formation. Cette méthodologie est dominante dans le 20ème siècle, le siècle des sachants. Elle est toujours culturellement majoritaire. Les décisions viennent du sommet et sont imposées dans les meilleures conditions aux collaborateurs, elles présentent au moins dans le temps la cohérence des choix de la direction. 

Cette approche a connu une évolution avec la loi de programmation pour la cohésion sociale, dite loi Borloo, en 2005 qui impose, pour les entreprises de plus de 300 salariés, le lancement de grandes négociations avec les partenaires sociaux pour définir la GPEC, la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, permettant aux partenaires sociaux de participer à l’élaboration des politiques stratégiques de l’entreprise. 15 ans après, il est possible de tirer un bilan de cette politique. L’objectif de dialogue social pour assurer une cohésion est un objectif atteint. Mais le dialogue ne fait pas culture. L’histoire française de la confrontation sociale n’a que peu de chance d’aboutir à une véritable collaboration, tout particulièrement dans notre société de défiance. Chacun reste sur ses acquis. 

Aborder le domaine des possibles nécessite un dictionnaire commun avec la volonté d’une communauté de destin. Pour être clair, si l’on prend le secteur de la banque, et que l’on se pose la question sur l’avenir des agences de collecte, localisées principalement dans les centres villes, comment la GPEC a-t-elle envisagé la transformation de la chaine de valeur. Peut-on envisager de supprimer les agences ? De théâtraliser différemment les locaux ? De cobrander les services ? Les néo-banques sont une réalité de long terme, quelle réponse stratégique ? Faute de culture de collaboration, chacun campe sur des postures sociales. Faute d’avoir le courage du choix, il reste la répétition des habitudes qui rassure, c’est ce que Michel Crozier appelait la bureaucratie, une pratique qui oublie sa finalité.  

Le second point de vigilance est le temps. Une GPEC est un processus qui dure en moyenne entre 3 et 5 ans. Quelle sera la position stratégique de l’entreprise dans 3 à 5 ans surtout dans notre monde de plus en plus disruptif ? Les dirigeants pilotent avec une vision courte, alors engager une négociation aujourd’hui pour un avenir qui n’aura pas lieu est délicat en termes de performance. Il s’agit de réinventer le social. Si l’on prend le cas du retail, quel sera l’avenir du caissier ou de la caissière ? Que doit devenir ce métier né en 1945 avec le fait de tenir la caisse, surtout lorsque l’on voit l’émergence des caisses sans caissier ? Va-t-on les former à être des hôtes d’accueil, le sourire du magasin ? Des gondoliers ? Pour y répondre, il faut d’abord répondre à la question du devenir des magasins. Vont-ils devenir des lieux de stock pour gérer le fameux dernier kilomètre ou un lieu de théâtralisation pour les consommateurs ? Peu de réseaux sont capables de répondre avec assurance… à 3 à 5 ans. La formation prend tout son sens après. 

La disruption pose le problème de l’agilité… faute de savoir où l’on va, il faut anticiper le fait de savoir changer vite. La formation agile. La première conséquence pour pouvoir déterminer les besoins de l’entreprise, c’est d’organiser une politique de veille. C’est ce qui est souvent la raison d’être des universités internes. Réfléchir ensemble sur les devenirs possibles avec l’invitation d’expert transdisciplinaire qui réinterroge la prospective des pratiques de l’entreprise et/ou des métiers. Il s’agit de cultiver les connaissances alternatives de l’entreprise pour préparer une agilité alternative, au cas où. 

2, La méthodologie remontante 

La méthodologie remontante de la base, c’est une pyramide inversée. Il s’agit de demander aux collaborateurs ce dont ils ont besoin, avec deux remarques. La première est que si le sommet stratégique avec la myriade de conseillers-consultants est dans l’incapacité de définir les besoins stratégiques de l’entreprise, il est assez douteux que l’individu de base soit plus capable d’identifier les besoins qui sont les siens, et ceci pour les mêmes raisons. La seconde remarque est que le besoin imposé par le sommet stratégique est perçu, sous réserve de marketing, comme une contrainte subie, alors que s’il exprime son propre besoin, il s’agit souvent de son désir, ce qui augmente le taux d’acceptabilité sociale. 

Comment organiser la collecte ? Le point de contact est souvent l’entretien professionnel en conformité avec l’obligation de la loi du 05 septembre 2018. Ils sont souvent réalisés en septembre ou octobre pour permettre la présentation des résultats aux partenaires sociaux avant la fin décembre.  L’obligation y est faite de recueillir les besoins de formation du collaborateur. Qui pilote l’entretien ? Soit un prestataire externe soit un prestataire interne. Le premier cas favorise la libération de la parole. Un collaborateur qui envisage de quitter l’entreprise préférera peut-être aborder la question avec un prestataire externe plutôt qu’avec son N+1. Mais dans le cas d’un prestataire interne, un RH ou un manager, il s’agit de lui proposer une note d’orientation pour qu’il acquière les éléments de langage de l’entreprise et les axes prioritaires pour accompagner éventuellement le choix du collaborateur qui se retournerait vers lui pour avoir un conseil. La collecte de besoins est une opération qui nécessite de faire œuvre de marketing interne. 

Le web a permis l’émergence d’une approche ancienne, particulièrement intéressante dans la définition remontante des besoins, l’intelligence collective ou d’entreprise apprenante. Il s’agit de réinterroger l’ensemble du personnel avec des boucles de rétroaction pour synthétiser un besoin collectif qui vient de la base. Le gros avantage est que la définition des besoins est portée par l’ensemble des collaborateurs qui se reconnaissent dans leur propre co-constrution. L’implication est forte autour des attentes de formation. Le risque justement, est de ne pas satisfaire les attentes et de devenir une méthodologie créatrice de frustration. C’est une politique qui implique l’ensemble de l’entreprise. 

Enfin, si les systèmes d’information et la standardisation favorisent la définition des besoins, l’avenir sera aux Big Data. Cette méthodologie qui consiste à collecter toutes les data disponibles tout aussi bien sûr l’apprenant que son environnement et que la relation entre les deux. La massification des data en temps réel nécessite une gestion par une intelligence artificielle qui brassera toutes ses données pour pouvoir sortir des smart data exploitables. La force de cette exploitation portera sur le choix de l’algorithme, plus ou moins intelligent, plus ou moins supervisé… la prédictibilité sera un atout majeur pour définir le besoin avant le besoin et ainsi pouvoir anticiper “à froid” l’acquisition des formations. La formation anticipera les besoins. La grande question que pose cette révolution dans la détermination des besoins n’est pas s’il s’agit d’un progrès dans la détermination des besoins de chaque individu, la réponse est oui, mais, quel progrès social les entreprises accepteront, avec quelles limites ? 


3, Comment conclure ?

Il existe une troisième voie de détermination des besoins de formation, le responsable de formation. Il est celui qui transforme la collecte des besoins en actions de formation. Cela lui donne un degré de liberté plus ou moins grand selon les entreprises pour introduire une vision longue de la formation, réinventer la formation avant qu’une obligation brutale de réinvention s’impose comme le confinement nous l’a montré. C’est tout l’enjeu du numérique et la montée en puissance de l’apprenant-roi. Le responsable de formation anticipe l’inconnu avec les learning lab, apprendre à faire ensemble. Par exemple, faire ensemble des stories apprenantes pour comprendre la place de l’iconographie dans les nouvelles pédagogies et favoriser ainsi la courbe d’apprentissage de la fonction en interne. La formation est l’un des deux leviers de transformation de la culture de l’entreprise, le responsable de formation peut devenir acteur de cette transformation en servant d’exemple pour l’ensemble des autres métiers qui devront se réinventer. La formation qui forme par l’exemplarité. Encore faut-il transformer ces nouveaux besoins pour en faire une stratégie métier…  

Fait à Paris, le 29 septembre 2020 

@StephaneDiebold