Peut-on former au bien-être ? 

par 15/02/2022Organisation, Pédagogie0 commentaires

Le secteur du bien-être est en pleine croissance… les besoins sont légion surtout dans cette période sanitaire. L’entreprise est touchée de plein fouet par ce phénomène. Et la multiplication des mots montre que la société se cherche. Parle-t-on de RPS (Rrisques PSychosociaux)  ou de QVT (Qualité de Vie au Travail), de bien-être ou de bonheur, de soft skills ou d’humanités ? S’il existe bien des Chief Happiness Officers (http://affen.fr/organisation/le-responsable-de-formation-est-il-chief-happiness-officer/) comment les intégrer en formation ? Et plus précisément, comment le responsable de formation doit faire pour répondre à une demande de formation au bien-être de plus en plus forte ? Est-ce à l’entreprise de former au bien-être ? Que faire de cet OVNI social ?  

1, L’ambiguïté d’un concept, le choix de l’entreprise 

La notion de “santé mentale” a fait son entrée dans le code du travail avec la loi de modernisation sociale, en 2002. Les risques psychosociaux sont une problématique du 21ème siècle. Et cette problématique a permis l’émergence d’une Qualité de Vie au Travail (QVT) avec l’ANI de 2013. En 10 ans, on passe du problème à la solution. On peut noter que la qualité est un concept neutre, positif comme négatif, d’autres préfère de bien-être au travail, ce qui est plus engagé, voir un bonheur au travail. Tout est bon, encore faut-il éviter ce que Martin Heidegger appelait le “bavardage”, des mots valides où chacun y met ce qu’il veut ce qui permet à chacun d’être d’accord, un consensus mou. Qui serait contre le principe du bonheur en entreprise ? Qui préférerait le malheur ? 

La problématique est qu’il est difficile à calibrer socialement le bien-être. C’est la raison pour laquelle les entreprises préfèrent considérer qu’il s’agit là d’un problème individuel ou personnel. L’entreprise n’est pas le lieu du bonheur. Ce qui n’est pas faux psychologiquement, c’est lié selon le Professeur Sonja Lyubomirsky (Comment être heureux et le rester, 2008) 50 % du bonheur personnel vient de nos prédispositions génétiques, 40 % de notre comportement et du regard que nous portons sur les événements que nous traversons, et seulement 10 % de facteurs extérieurs. Au mieux, en moyenne, l’entreprise serait à l’origine de 10 % de notre bonheur ou de notre malheur. Le bonheur n’est pas un problème d’entreprise. 

Et pourtant, l’entreprise est interpellée avec des risques de la souffrance, du stress, du harcèlement, du burn-out, des incivilités, … qui ont des conséquences sur les performances de l’entreprise. Qu’est-ce que l’entreprise peut faire ? Comment peut-elle répondre efficacement ? La réponse classique est de proposer par exemple une formation “gestion du stress”, avec une durée de 2 jours, où l’on explique la mécanique du stress, et l’on apprend des trucs et astuces pour que l’individu puisse le mettre en œuvre “à sa façon” dans la pratique de l’entreprise.  Juridiquement, la formation fait foi que l’entreprise a mise en œuvre une action pour faire face à la situation. Mais le bien-être n’est toujours pas au rendez-vous. 

2, Le besoin de standard social 

La difficulté tient surtout à un problème de définition. L’OMS désigne la santé mentale comme “un état complet de bien-être physique, mental et social”, mais parle-t-on de bien-être émotionnel, intellectuel, spirituel, social, professionnel, … chaque définition connaît des solutions, mais il faut d’abord faire un travail de définition. Si l’on reprend notre exemple du stress, le stress est assez bien calibré globalement, mais quel niveau de stress l’entreprise est-elle prête à accepter. Les solutions existent, même avec des validations scientifiques sérieuses, encore faut-il en choisir une : la méditation, il existe plusieurs techniques, la respiration, l’hypnose, ou encore la luminothérapie qui est particulièrement efficace dans les mois peu ensoleillés, et c’est sans parler des thérapies psychologiques brèves qui connaissent floraison d’écoles. Que choisir ? Le problème est qu’il n’existe pas encore de standard social, cela laisse le responsable de formation seul face à ces choix. Et ce n’est pas sa formation de base. 

Tal Ben Shahar, expert mondial du bonheur, propose des ouvrages comme L’apprentissage du bonheur (2008) ou Le bonheur d’être leader (2018) … l’entreprise peut s’en inspirer pour choisir ses formateurs, mais il existe tant d’autres auteurs. L’entreprise pourrait inscrire chaque collaborateur sur l’application Petit Bambou pour 6,99 € par mois (et déjà 1,5 millions d’abonnés pour une création 2014) qui peuvent être pris en charge par la mutuelle ALAN, offrant à chacun un suivi en fonction des besoins de chacun. Mais la réponse est toujours individuelle. L’entreprise doit pour s’engager, construire des rituels de bien-être, une réponse organisationnelle au bien-être. Les neurosciences ont montré que 20 ou 30 minutes de méditation par jour transforme le cerveau vers plus de performance (capacité de concentration, compréhension des problèmes, bienveillance, …). Pourquoi ne pas débuter ses journées par 20 minutes de méditation avec de vrais résultats en un peu plus d’un mois ? Et pourquoi pas une salle de méditation ? Le problème est culturel, construire une nouvelle régulation nécessite le courage de la transgression des standards traditionnels. 

La formation pourrait s’engager dans une démarche homéopathique de bien-être, favoriser l’acceptabilité sociale. Pourquoi ne pas engager systématiquement chaque formation par 20 minutes de méditation assise ? Cela augmenterait de façon significativement les capacités d’attention, d’écoute, de mémorisation, et cela engagerait l’entreprise dans une politique de standardisation opérationnelle soft. Pourquoi les politiques de fullmindness (ou de pleine conscience) quoi que totalement validé par la science ne trouve pas leur place dans l’entreprise ? La culture traditionnelle repose sur la défiance, avec l’histoire de la fameuse lutte des classes, c’est dans la lutte que l’on obtient des acquis, alors que les techniques de bien-être sont dans une culture de lâcher prise. C’est une autre façon de construire le social, une autre culture qui se construit autrement. Il est nécessaire de sortir des peurs sociales qui sont légitimes pour construire une confiance partagée. Un expert du bien-être dirait développer une intelligence émotionnelle commune. 

3, La prévention comme avenir 

La politique de bien-être est importante pour la performance de l’entreprise, tout comme pour l’image et les valeurs qu’elle porte sociétalement, le corporate branding. Deux bonnes raisons de mettre en place des outils de pilotage opérationnel et de sortir de l’invocation que l’on espère plus ou moins autoréalisatrice. L’entreprise à la responsabilité de montrer non seulement qu’elle évite les situations difficiles, mais surtout qu’elle construit un espace à vivre, qu’elle devienne militante du bien-être de ses collaborateurs. C’est un changement culturel, ce qui veut dire qui prend du temps et de la détermination, une politique de transformation. 

Mais comment calculer ce bien-être social ? C’est là où la machine peut être utile avec un politique de Big data et une intelligence artificielle pour piloter les masses de données. Or, les deux tiers des données de l’entreprise ne sont pas du tout exploités, et le tiers restant a une exploitation sommaire. Avec une politique d’analyse des données en variance/covariance, les data scientists peuvent mettre en place une politique de prédictibilité qui sort du simple baromètre de satisfaction, indicateur des pauvres. L’algorithme peut calculer en temps réel des indicateurs individuelles et collectives, de bien-être au travail et surtout grâce à des techniques de calcul de potentiel, de calculer en temps réel des indicateurs de calcul de risque et mettre en place des alertes.  

Les indicateurs sont là, reste à définir une gouvernance des datas, évidemment RGPD friendly. Là encore, c’est une question de pilotage de la confiance sociale. Une possibilité est de mettre en œuvre des politiques d’anonymisation et surtout de quantify self. Chaque collaborateur a son propre tableau de bord personnel et pilote ses métriques. On connaît les bienfaits de biofeedbacks qui ont des taux de performance particulièrement efficace. Et une politique de wearable permet un outillage à moins coût. Pour citer une vieille entreprise française, Urgo propose des outils d’analyse du rythme cardiaque personnel pour seulement une vingtaine d’euros, et si l’on prend l’application URGOfeel pour apprendre moins de 100 € pour gérer son stress grâce à la cohérence cardiaque, il existe bien d’autres solutions tout aussi intéressantes. Pourquoi pas un coach numérique disponible 24 h/24, www.agacare.io ? Les solutions existent, reste à l’entreprise à des choix et en faire une routine sociale, c’est tout un écosystème bien-être qui est à mettre en place. 

La formation peut être un agent de transformation. Transformer, étymologiquement passer d’une forme à l’autre. Et le rôle de la formation peut être de choisir des contenus et d’en faire une courbe d’apprentissage collective. Sortir de l’incantatoire pour rentrer dans l’opérationnalité terrain. La formation est un agent d’acceptabilité social, car après tout, la transformation est son métier, et surtout grâce au crédit qu’elle a auprès des collaborateurs.  La formation est une marque, une learnal branding qui s’est construit dans le temps et qui aujourd’hui a un certain crédit social. Encore faut-il la construire autour de ce marketing social pour qu’elle puisse assurer la promesse de bien-être et favoriser l’engagement des apprenants. Faire de chaque apprenant un ambassadeur bien-être avec une éthique de vie pour soi et une éthique de vue pour les autres…  

Fait à Paris, le 15 février 2022 

@StéphaneDiebold