Le 14 mars 2022 est une date importante dans la gestion de la crise du COVID. C’est la suspension, du port du masque au sein des entreprises. La fin de cette obligation sanitaire n’exclut pas pour autant le fait de le porter, mais c’est sur la base du volontariat. Chacun fait comme il veut. Restent toutefois les gestes barrières, le lavage des mains et l’aération des locaux. Mais c’est la fin de cette décision emblématique du protocole sanitaire. Le retour de la liberté. Qu’est-ce que cela change véritablement ? Comment prendre du recul à chaud de cette décision ? Qu’est-ce que cela peut changer dans la pratique de la formation ? Et peut-on dire que la fin de l’obligation est un retour un arrière ou le début d’autre chose ?
1, Le retour du visage
Le masque est une protection couvrant le nez et la bouche, jusqu’au menton pour limiter la projection de mini-gouttelettes qui diffusent le virus. Mais cela a eu une conséquence inattendue, le masque occulte l’autre. Dans un échange, on ne voit plus les micro-expressions de notre interlocuteur autour de son sourire. De la même façon, les gestes barrières avec la pratique du check, transformer la symbolique de la main serrée. Au Moyen-âge, la chevalerie serrait la main pour montrer une intention bienveillante à son interlocuteur. Présenter une main sans arme était un signe de paix. Envoyer son poing pour un check reste un poing envoyé. Ernest Cassirer rappelle que “l’homme est un animal symbolique” (1944). La fin du masque est le retour du visage. Qu’est-ce que cela change particulièrement pour l’entreprise ?
Giacomo Rizzolatti et son équipe de l’Université de Parme a a découvert en 1996, l’existence des neurones miroir, ce que le professeur Ramachandran appelle les neurones empathiques qui furent mis en évidence chez l’homme en 2010. L’homme peut lire les émotions de son interlocuteur grâce à ses micro-signaux. C’est le travail de décryptage de la sémiologie et de la neurologie des émotions. Cette lecture permet de comprendre l’autre, de savoir si ce qu’il dit est vrai, de savoir si on peut lui faire confiance, autrement de savoir si l’on peut construire un commun. Le visage socialise l’homme, ou pas. Se priver d’une partie du visage est se priver d’une fonction essentielle à l’homme, “l’homme est un animal social” (Aristote).
Le masque privait l’homme de l’incarnation de l’autre. Matthieu Ricard avait cette belle formule “le messager est le message”, c’est la contagion émotionnelle qui donne de la valeur au message. Autrement dit un formateur derrière son masque ne dit plus grand-chose aux apprenants, sa parole est chosifiée. C’est le retour du 20è siècle, le message prime sur le messager, un message qui ne parle pas. Les neurosciences nous ont appris que la communion apprenante était le cœur de l’apprentissage. Le retour du visage, c’est le retour du lien social qui permet d’apprendre au-delà des mots. C’est le pair à pair qui fait que l’apprenant accepte de s’engager dans l’apprentissage, apprendre avec et par les autres.
2, L’émergence d’un nouveau management
Il existe bien des façons de regarder la situation du COVID. Certaines idées peuvent servir dans la régulation des crises en entreprise. La crise a été marquée par le sceau de la dramatisation. Face à un choc exogène, la France est entrée “en guerre” avec une spécificité française, la France surinvestit la peur surtout si on compare avec nos pays partenaires. La dramatisation est un choix politique plus ou moins assumé dont le but était la mobilisation générale, ce qui en période de guerre est assez classique. C’est l’émotion qui fait le mouvement. Et le mouvement était le non-mouvement, “restez chez vous”. On aurait pu envisager une alternative “agissez” en mettant en valeur des beaux gestes de nos “héros du quotidien” pour mobiliser ensemble, ou demander à nos citoyens de se prendre en charge par exemple “faites vous-mêmes vos masques”. Le mouvement a été “restez chez vous”, on s’occupe de tout “quoi qu’il en coûte” et sans que nous ayons une visibilité partagée. Le principe de la confiance.
La régulation était d’autant plus intéressante. Elle était un mélange entre autoritarisme, une amande de 135 €, et “c’est vous qui décidez” comme par exemple pour la vaccination. Ce dernier point est intéressant, car il repose sur une régulation nouvelle. C’est ce que Richard Thaler et Cass Sunstein appelaient en 2008, la théorie du nudge, une nouvelle façon d’”améliorer les décisions concernant la société, la richesse et le bonheur” (base line de leur livre). Il s’agit de mobiliser les foules sans les obliger, sortir du pouvoir jupitérien pour proposer une régulation fondée sur la séduction. C’est le nudge que l’on peut traduire par le coup de pouce, un coup de pouce pour prendre la bonne décision. C’est une mécanique comportementale bien connue du marketing. Et cela a marché par exemple pour la politique de vaccination 93 à 91 % suivant la base retenue ont choisi la vaccination suggérée. C’est un outil de régulation particulièrement efficace. Serait-ce un modèle à dupliquer dans les formations de management des entreprises ? Faudra-t-il se former au nudge ?
Ce management horizontal correspond bien à la culture de l’individualisation des entreprises et de l’intelligence collective. Reste à régler un problème, le fait de donner une liberté pose le risque que les individus s’en saisissent. Et que faire des poches de résistance, les fameux 5 millions de personnes qui sont non vaccinés (7 à 9 % de la population). Cette question est d’autant plus importante en entreprise qui connaît aussi un politique de défiance comme l’a montré Pierre Cahuc (2007). L’entreprise à d’autres atouts et une autre culture que la société n’a pas. L’entreprise ne peut pas durable stigmatiser une partie de sa population. Mais elle peut en revanche organises le dialogue, voire le débat, où l’expression des “déviants” peut être l’occasion de tenir compte des limites et d’enrichir le projet par l’apport de la différence, en un mot le dialogue social. Intégrer la marge, c’est un moyen de renforcer la cohésion et la dynamique de tous. Jean-Luc Godard avait cette belle formule : “la marge, c’est ce qui fait tenir les pages”. Pour écrire une belle histoire en commun, un roman partagé, l’intégration de la marge fait une grosse différence pour tenir les pages.
3, La place de la connaissance organisationnelle
Le 20è siècle, la connaissance est l’affaire des experts avec l’Organisation Scientifique de la Formation. Il y a ceux qui savent et les autres. Cela se traduit par une politique d’infantilisation, infantilisation des non sachants par les sachants. Cette pratique est assez classique. On peut l’illustrer par exemple avec l’obligation du port du masque généralisé en extérieur. Il est inutile de l’avis de tous les scientifiques et les régulateurs le savent, mais l’idée est d’en faire un outil de vigilance, s’il le garde en toute circonstance, ils seront plus protégés en situation de nécessité. Une alternative aurait été de faire pédagogie. La sagesse de foules (James Surowlecki, 2004) ou les foules intelligentes (Howard Rheingold, 2005) sont une alternative à l’infantilisation. C’est un choix très 20è siècle.
Il est difficile de prôner l’individualisation des formations pour faire de l’apprenant un apprenant-roi, décideur-acteur et de l’infantiliser en lui déniant cette même possibilité. C’est l’horizontalité de l’organisation qui est interrogée. Ce qui est intéressant n’est pas tant d’avoir des vigies socialement reconnues que d’organiser la gestion de la contestation. Avoir une vérité sociale à un moment donné, et en faire intelligence collective. Que voulons-nous faire de ces contestations ? Soit on utilise ce que Philippe Muray appelait “l’empire du bien”, ceux qui pensent bien, parce qu’ils pensent bien, stigmatisant les autres ; soit on organise l’écoute des inquiétudes qui sont sources de dynamisme si on les intègre dans le processus de régulation. Les marginaux d’aujourd’hui, seront peut-être les sachants de demain. En période de disruption, les vérités d’aujourd’hui ont une durée de vie relativement faible.
Enfin, si l’on devait s’inspirer encore de cette situation de crise, on pourrait proposer un nouvel enseignement. Prenons l’exemple du Pass vaccinale qui au départ “Stop covid”. C’était un outil de traçabilité des personnes contaminées, ce fut un échec. Une des critiques était la peur d’être fiché autour d’une politique orwellienne de la santé. La question est légitime. Que faire ? L’évangélisation des situations par anticipation. En entreprise, cela se traduit par la création d’universités d’entreprise qui abordent des sujets comme le Big data et la prédictibilité et qui montent en connaissances les personnes qui seront tôt ou tard concerné par le sujet. La rassurance à froid est toujours plus facile, c’est ce qu’on appelle la stratégie de l’infusion. Sinon en situation de crise, l’infusion se transforme en percolation, le passage en force qui par définition suscite des réactions d’opposition à la hauteur de la violence du passage. Les mutations sont devant les entreprises, pourquoi ne pas anticiper pour gagner en agilité ? On a les résistances qu’on mérite.
Comment conclure avec cette levée des masques ? Le cœur du sujet est comme souvent un problème de définition : Quel apprenant désire-ton construire ? Et plus généralement, quelle est notre définition de l’homme ? Quel sera notre homme du 21è siècle ? Si l’on retient la définition de l’homme relationnel comme dépassement de l’homme rationalisant, c’est Emmanuel Levinas qui remplacerait Descartes. L’avenir nous le dira. Mais aujourd’hui, nous pouvons nous rappeler le mot Guy Debord, le social est un “spectacle” offert aux personnes, étymologiquement, ces être derrière les masques de la société. Comme quoi un masque peut en cacher un autre….
Fait à Paris, le 22 mars 2022
@StephaneDiebold
