Suite à la parution du nouvel ouvrage d’Alain-Frédéric Fernandez, le manuel pratique du responsable de formation avec plus 140 ratios pour évaluer la performance de la formation (https://www.esf-scienceshumaines.fr/vie-professionnelle/402-devenez-responsable-de-formation-strategique.html) et du podcast de FORMA Radio y afférant (https://formaradio.fr/comment-pilotez-efficacement-la-formation-140-ratios/), nous allons en faire une exégèse du chapitre 1 pour poser quelques idées complémentaires. Comment savoir si un service de formation en entreprise est performant ? Quels sont les bons indicateurs de cette performance ?
1, Niveau I, le service minimum
Le service minimum est l’analyse des scorings, autrement dit le calcul des moyennes et des écart-types, l’écart à la moyenne. L’objectif est d’être dans la moyenne. Cette pratique issue de l’expertise comptable de la formation est intéressante, car elle privilégie l’ordinaire à l’extraordinaire, le service minimum. On peut noter que les termes de moyenne et de médiocre ont une racine commune. La moyenne ne fait pas une ambition, elle fait simplement un standard qui permet la comparaison. On peut dire comme en matière de qualité, que la moyenne évite la non-qualité, mais ne construit pas une qualité. Sans détailler tous les indicateurs de ce chapitre, on peut les regrouper autour de deux typologies.
Le premier est le taux d’accès à la formation. En moyenne, selon les données de l’OCDE, 32 % des Français suivent chaque année une formation liée au travail, contre 42 % en moyenne dans l’OCDE. Le service de formation se doit de tenir les 32 %, avec des différentiations fortes suivant les secteurs d’activité, c’est pourquoi on lui préfère souvent un indicateur par branche. Reste que le taux d’accès global peut être affiné par catégories par exemple si la France en moyenne pose un 32 %, pour les publics peu qualifiés la moyenne tombe à 15 %, moitié moins et 13 % pour les seniors. Le responsable de formation doit veiller à ce que l’ensemble des catégories ne soit pas discriminé en termes de formation. Cet égalitarisme formatif repose sur l’idée est assez simple, “former, former, il en restera toujours quelque chose” quelle que soit la qualité de la formation.
Le deuxième groupe repose sur des indicateurs monétaires avec la construction budgétaire et financière de la formation. Plus le budget est important en glissement annuel, plus le service de formation est stratégique. Ce budget est complété par un indicateur d’ingénierie financière avec le refinancement de la formation. Une entreprise qui ne se fait pas refinancer 15 % de son plan, doit faire un diagnostic pour rechercher de nouvelles sources de financement. La gestion monétaire peut tenir aussi compte des risques financiers légaux ou jurisprudentiels. Par exemple l’entretien de formation / bilan non réalisé occasionne un surcoût en termes d’abondement d’amende fiscale. Un bon responsable de formation doit anticiper les échéances et les changements de cadre réglementaire. Le service de formation pratique l’optimisation monétaire. Cela pose la question des contenus gratuits de qualité, comme par exemple FUN MOOC. Certains experts considèrent qu’on en est qu’au début de ce processus. Et donc, cela conduit à avoir une baisse des dépenses de formation non corrélée à l’engagement des apprenants. On savait que l’argent ne faisait pas le bonheur, maintenant, on sait qu’il ne fait pas non plus la formation. Il faut aller chercher la performance ailleurs.
2, Niveau II, le service stratégique
L’anticipation stratégique pose le problème de veille. La loi avait instauré la GPEC, loi Borloo, 2005, renforcée par la loi Rebsamen, 2015, mais échouer dans sa dimension prévisionnelle, assez légitimement les Ordonnances Macron, 2017, supprime le prévisionnel pour la Gestion des Emplois et Parcours Professionnels. Le service formation doit construire sa propre veille pour anticiper. Les observatoires des métiers sont une base cartographique pour que chaque entreprise puisse construire sa propre route. “La guerre des talents” renforce encore l’anticipation dans la formation des compétences. Mais la prospective n’est pas qu’environnementale, elle est aussi incrémentale au service de formation avec la veille sur les contenus (Comment former efficacement aux softs kills, par exemple ?) et sur les supports (Faut-il privilégier les podcasts apprenant ou le métaverse dans le mix pédagogique ?). Le responsable de formation va devoir choisir des directions pour son service.
Une fois identifiés à la fois le contenu et la façon de le diffuser, reste à mettre en œuvre cette politique en créant les institutions formatives. La première question est de savoir si la formation est internalisée ou externalisée. C’est ainsi que naquissent les Universités d’entreprise, les écoles internes ou encore les structures comme les CFA d’entreprise. Le numérique donne une actualité particulière à ce questionnement, les contenus sont de plus en plus faciles à produire et à stocker, c’est la scalabilité des contenus qui permet de capitaliser le knowledge de l’entreprise et d’en assurer son exploitation à volonté. Le service de formation, a-t-il organiser la montée en puissance des outils de formation ?
Le gros problème de l’EdTech est qu’il est difficilement prévisible, on saura ce que donne une solution qu’une fois qu’elle l’a donné. Une trajectoire technologique schumpétérienne peut donner un potentiel, mais c’est le social qui dira si le potentiel sera réalisé. La meilleure technologie du monde n’a de sens que s’il est déployé, et la pire donnera d’excellents résultats si tout le monde investit dessus. Autrement dit, le Metaverse a-t-il un avenir, on ne se saura qu’a posteriori, alors faut-il alors investir dedans ou lui préférer une alternative est i,e question délicate ? C’est la raison pour laquelle le service formation se doit d’organiser son agilité organisationnelle, s’engager dans des pédagogies et se prépare en même temps à pivoter le cas échéant. Le service de formation, a-t-il engagé cette culture de l’agilité auprès des membres : formateurs, pédagogues, managers de la formation… et les apprenants ?
3, Le niveau III, le service aux apprenants
Le 20ème siècle est caractérisé par la montée en puissance de l’individualisation de la formation, on peut rappeler que Georges Friedmann qui parlait en 1964, d’émiettement de la formation, aujourd’hui, on parlerait plus volontiers d’archipélisation de la formation. L’individualisation a été renforcée par la dernière réforme de la formation en 2018. Comment le service formation peut accompagner ce mouvement sociologique ? Il s’agit de construire les indicateurs de la performance des apprenants. Si l’on considère l’apprenant adulte comme un adulte capable d’intelligence, il s’agit de le former un évaluateur de sa formation, à l’aune de ses besoins. A minima, le premier indicateur est le taux de satisfaction (LSAT, Learner Satisfaction) mais ce taux trop global nécessite d’approfondir cette satisfaction perçue avec une batterie d’autres indicateurs, celui qui est retenu est souvent le taux d’engagement d’autant plus facile à calculer avec la numérisation de la formation. L’objectif est alors d’augmenter la satisfaction des apprenants ou l’utilité perçue sur le terrain.
Certains proposent de véritables politiques de Quantify-self ou d’autoévaluation plus ou moins anonymisées, pour permettre à l’apprenant de piloter son propre parcours apprenant. Mais cela suppose l’individu seul… or personne ne se forme seul. C’est tout l’intérêt de construire les politiques de pairagogie avec par exemple le fameux LGC, Learner Generated Content, où la pédagogie fait en sorte que ce soit l’apprenant lui-même qui vienne avec son contenu pour se frotter au groupe. Cette formation suit une courbe d’apprentissage avec des outils issus de l’intelligence collective ou des pédagogie 2.0. La formation, a-t-elle engagé sa mue de la formation des experts à celle des apprenants ? Dans cette courbe d’apprentissage, la formation, a-t-elle engagé son infusion dans le monde du Big Data avec de l’évangélisation à la prédictibilité et le monde des intelligences artificielles ?
La data centrée sur l’apprenant permet enfin de le connaître individuellement et relationnellement, ce qui permet au service de formation de faire son travail de marketing, ce que les sociologues appellent “l’érotisation de la formation”, autrement dit donner l’envie de s’engager dans les besoins stratégiques de l’entreprise. C’est tout le travail de la formation de motiver les apprenants à apprendre ensemble et de permettre la fidélisation apprenante. Le service formation devient une learnal branding, autrement dit une marque qui propose une promesse produit qu’elle doit s’engager à respecter dans le temps. Le learnal branding est un atout majeur dans la politique de corporate branding de l’ensemble de l’entreprise. Le service formation, a-t-il commencer à faire vivre la marque ?
Ces trois niveaux de performance du service formation, ne doivent pas faire oublier l’essentiel : le service formation n’a pas pour vocation à assurer l’efficience de la formation, mais bien son efficacité. L’efficience conduit souvent à la bureaucratie au sens de Michel Crozier (1964), ce goût des ratios et des processus, qui font oublier que le premier indicateur de performance est de se fixer une véritable ambition. Un bon service formation est un service qui a le panache de se construire une belle aventure et d’assurer son pilotage dans un monde d’opportunités. L’expert-comptable de la formation doit laisser place à l’aventurier, celui qui a le courage de croire en ses rêves.
Fait à Paris, le 18 mai 2022
@StéphaneDiebold
