La learning expedition est un concept innovant de la pédagogie contemporaine. Il est né du mouvement expérientiel. Le premier à l’avoir utilisé était Kurt Hahn à la création du programme « Expeditionnary learning », en 1992 ainsi que la création du Outward bound, organisation d’éducation expérientielle, qui a collaboré avec Harvard pour faire connaître ses méthodes. Le terme expedition est plus générique que celui d’expeditionary qui insiste davantage sur l’organisation et la mission, tel un corps expéditionnaire. Le terme expedition désigne une pédagogie expérientielle, immersive, collective fondée sur le terrain. Avec le début du siècle, c’est le monde du management qui s’empare du concept en introduisant des notions comme voyages d’innovation ou benchmark culturel. La learning expedition devient un outil au service de la pédagogie des entreprises. La learning expedition est un regard décalé pour la pédagogie classique. Comment concilier la standardisation, la traçabilité et la certification avec l’approche par le voyage apprenant ? Qu’est-ce que l’entreprise a à gagner à promouvoir de telles pratiques ? Autrement dit, que faire des learning expeditions ?
1, Généalogie du voyage apprenant
Avant d’être enfermé dans des salles ou dans des plateformes numériques, le savoir fut longtemps nomade. Le compagnonnage en fut un exemple. Le jeune artisan apprenait son métier dans un Tour de France. Dans chaque atelier, il apprenait une autre manière de travailler pour au final trouver la sienne. Le voyage était une technique cognitive, que Michel de Montaigne avait résumée par cette belle formule : « Frotter et limer notre cervelle contre celle d’autrui » (Les essais, 1580). Cette pédagogie touchait toutes les couches de la société. Déjà dans l’Antiquité, les Grecs ou les Orientaux voyageaient. Pythagore voyageait en Babylonie et en Egypte, c’est là qu’il a appris les mathématiques et l’astronomie. Hérodote, le père de l’histoire, ne faisait que raconter ses voyages d’études. Et il en existe tant d’autres. Plus proche de nous, le Grand tour aristocratique du 18ème siècle permettaient aux élites de construire des cadres de compréhension plus large, de comparer les systèmes politiques, culturels ou économiques (Peter Burke, Une histoire sociale du savoir, 2000). Avec une question qui a toujours son actualité, le voyage forme-t-il réellement ou distingue-t-il socialement ? La learning expedition permet-elle une transformation cognitive ou est-elle un marqueur de prestige managérial ?
L’expérientiel est une rupture pédagogique dans l’histoire du voyage apprenant. « Toute véritable éducation naît de l’expérience » (John Dewey, Expérience et éducation, 1938). Cette affirmation est une rupture majeure, car le savoir n’est plus extérieur à l’apprenant, il se construit dans l’action. Cela conduit à un corpus théorique que David Kolb prolongera avec son « cycle de l’apprentissage expérientiel » : expérience concrète, observation réfléchie, conceptualisation et expérimentation active (Experiential learning, 1984). La leaning expedition s’inscrit dans cette démarche. A la différence des dispositifs classiques qui présente le réel sous forme simplifiée, parfois abstrait afin de créer des situations apprenantes plus contrôlable, la learning expedition laisse l’environnement vivant avec ses contradictions, ses rythmes et ses imprévus. Deux façons différentes de rentrer dans un parcours de formation. La learning expedition cherche moins à enseigner directement qu’à créer les conditions d’un apprentissage. Ce qui pose un problème pédagogique : si un voyage apprend toujours, permet-il de former ? Autrement dit, on apprend toujours, mais est-ce bien ce que la société veut qu’on apprenne ?
La deuxième révolution est la naissance de l’analogie comme mécanisme d’apprentissage. C’est le travail de Douglas Hofstadler et Emmanuel Sander sur l’analogie. « L’analogie est le cœur de la cognition » (L’analogie, cœur de la pensée, 2013). Penser ne consiste pas à traiter des informations, mais à rapprocher des formes, des situations, des expériences. Il s’agit d’établir des ponts entre des situations différentes, voire très éloignées. Nous comprenons le nouveau à partir de l’ancien, l’inconnu à partir du familier. Le cerveau humain interprète constamment le réel en projetant des schémas déjà connus conscients ou inconscients sur des situations inédites. Observer un chef d’orchestre permet de réfléchir sur mon propre management, observer une ruche permet de penser différemment la coopération,… Dès lors, le voyage apprenant prend une signification nouvelle : observer une startup de la Silicon Valley n’est pas seulement découvrir une entreprise différente, c’est aussi produire une analogie avec sa propre organisation. L’analogie devient le moteur d’une reconfiguration cognitive. Et plus le voyage est éloigné de notre quotidien rationnel, plus l’analogie permet des transformations fortes. La learning expédition est une pédagogie sensible des transformations profondes.
2, Le regard des neurosciences
En 1948, Edward Tolman a fait une série d’expériences sur des rats (Cognitive maps in rats and men, 1948). Certains rats laissés plusieurs jours dans un labyrinthe semblaient errer sans objectifs précis. Quand la nourriture est finalement introduite, ces mêmes rats trouvent très rapidement le chemin, ils ont optimisé le chemin. Les rats ont donc appris la structure de l’espace, ils ont construit ce que Tolman appelle une « carte cognitive », une représentation mentale de l’environnement. Cette analyse rompt avec le behaviorisme qui supposait que l’apprentissage se faisait par stimuli, une récompense. L’apprentissage n’est donc plus une répétition mécanique, mais une exploration du réel. C’est essentiel pour les learning expeditions. L’apprenant construit une cartographie de son environnement : culture d’entreprise, rythmes, rapports humains, ambiance, coopération… Il apprend avant même de comprendre consciemment ce qu’il apprend. Apprendre consiste à cartographier. La learning expedition agit comme un accélérateur de cartographie cognitive. En exposant l’apprenant à un environnement inhabituel, la learning expedition oblige le cerveau à produire de nouvelles représentations, fondement à une nouvelle acculturation.
Lorsque le cerveau rencontre une différence entre ce qu’il attendait et ce qu’il observe, il apprend. « Le cerveau apprend lorsqu’il détecte une erreur de prédiction » (Stanislas Dehaene, Apprendre, 2018). L’erreur de prédiction déclenche une réaction neurochimique avec la libération de dopamine, l’augmentation de l’attention et le renforcement de la plasticité. C’est ce que Jean Piaget dit que l’individu tente d’assimiler à ses structures mentales existantes et face à l’échec, transforme ses propres structures, c’est l’accommodation. La learning expedition est un outil pédagogique pour modifier ses anciens schémas de pensée pour en acquérir de nouveaux. Cette démarche a toutefois une limite, trop de nouveauté désorganise et risque de perdre l’apprenant. Daniel Berlyne montre qu’il existe une zone optimale de stimulation (Conflict, arousal and curiosity, 1960). Trop peu de nouveauté produit l’ennui, trop de nouveautés provoquent l’anxiété cognitive. Le rôle du responsable de formation n’est pas qu’un organisateur de logistique, il est aussi un organisateur de dissonances : suffisamment étrange pour stimuler l’apprentissage et suffisamment structuré pour éviter la saturation.
La learning expedition est souvent une pédagogie affective, ce qui est une bonne chose du point de vue de la performance de l’apprentissage. Le déplacement, l’intensité des rencontres, la rupture des habitudes sont des leviers émotionnels importants. Mais l’intensité subjective d’une expérience peut produire une illusion d’apprentissage. Si une expérience nous marque, nous croyons qu’elle nous transforme. Or, la mémoire émotionnelle et le transfert opérationnel, peuvent être liés, mais pas forcément, c’est la raison pour laquelle certains confondent contagion émotionnelle et transformation des connaissances et des compétences. L’apprenant revient inspiré… mais agit exactement comme avant. C’est la critique de Bernard Steigler sur l’attention. Les industries de formation tentent de capter l’attention, sur le modèle du reste de la société, par une succession de stimulations émotionnelle. Le problème de cette hyperstimulation est que l’apprenant saturé peut vivre beaucoup d’expérience sans jamais les intérioriser. Les apprenants ont besoin d’un temps réflexif pour produire des transformations durables et de profiter du potentiel de cet outil pédagogique.
3, Que peut-on en penser ?
Le problème du transfert est essentiel pour faire formation. Timothy Baldwin et Kevin Ford ont présenté un paradoxe de la formation : la majorité des acquis produits pendant la formation ne sont jamais réellement réutilisés dans le contexte professionnel (Transfer of training, 1988). Ce paradoxe dépasse largement le cadre de la learning expedition, mais est au cœur de son opérationnalité. Il pose une question qui décentre la vision traditionnelle de la formation. Il ne s’agit plus seulement de faire apprendre, mais de comprendre pourquoi les apprentissages ne sont pas mobilisables. Baldwin et Ford retiennent plusieurs facteurs tels que la possibilité d’expérimenter rapidement, l’accompagnement managérial et la capacité de l’apprenant à construire des ponts entre l’expérience et sa réalité terrain. Ce dernier point montre que le problème n’est pas pédagogique, mais cognitif. Et c’est là où la learning expedition est un plus : il s’agit non pas de vivre un voyage, mais de construire un modèle transférable, la learning expedition accompagne le passage à la transférabilité opérationnelle, levant ainsi un des freins du paradoxe.
Si la learning expedition à l’origine était un déplacement physique, le numérique ouvre des possibilités nouvelles. Les technologies immersives ouvrent à la possibilité de « voyages immobiles » pour reprendre le terme de Fernando Pessoa. « Le virtuel n’est pas l’opposé du réel, mais une manière d’être féconde et puissante » (Pierre Levy, Qu’est-ce que le virtuel ? 1995). Il est possible de visiter l’entreprise à ses débuts mettant en perspective la progression et les valeurs qui ont fondé l’organisation. C’est intéressant de voir des entreprises centenaires dans leur format d’origines de comprendre les enjeux stratégiques pour redonner une âme aux enjeux contemporains. Cela produit des analogies nouvelles. Le Meta Quest 3 qui vient de sortir augmente encore la qualité de l’immersion. Les technologies haptiques permettent de ressentir les textures, les vibrations, la résistance d’un matériau. Les technologies olfactives permettent de diffuser des odeurs synchronisées avec l’environnement virtuel que l’on traverse. La learning expedition numérique a un beau potentiel.
Le voyage numérique est même par construction plus riche en intensité que le voyage physique. Il est enrichi d’une contextualisation pédagogique ce qui permet de capter l’attention de l’apprenant par une densité cognitive. Que ce soit sur le physique, et encore plus avec le numérique, la learning expédition peut souffrir de sollicitation d’expériences immersives sans transformation intérieure (Bernard Steigler, La société automatique, 2015). Pour renouer avec cette transformation, et devenir ainsi formatrice, la learning expedition doit être traversé par des moments d’interprétations, de construction de récits, de confrontations, autrement dit un travail réflexif. Le potentiel numérique est un atout majeur, mais il ne saurait faire l’économie d’un travail pédagogique. Dit encore différemment, l’immersivité numérique seul n’est pas suffisant, il faut l’incarner dans une réalité vécue. Cette incarnation peut être faite à distance ou en présentiel. Reste à construire une pédagogie qui fait voyager l’apprenant.
La learning expedition est un outil dans l’écosystème du pédagogue. Sa véritable force tient dans sa dimension émotionnelle, mais surtout le développement de l’analogie. Il ne s’agit pas de reproduire ce que l’on a vu, mais de traduire ce que l’on a appris. Cette façon de relier les mondes apparemment éloignés est une compétence rare, regarder ce qui nous est étranger pour s’en faire une appropriation. La dissonance cognitive devient fructueuse. Et dans un monde en disruption, savoir fissurer ses modèles pour leur permettre une agilité est un atout important pour les entreprises. La pédagogie aurait intérêt à exploiter davantage cet outil en se rappelant que l’outil se doit d’être collectif pour que l’aventure humaine et la transformation y afférant ne soit pas portée par les individus seul, mais par des collectifs qui non seulement partage l’émotion d’une learning expedition bien faite, mais en font ensemble un outil de conscientisation. Finalement, comme pour tous les outils, c’est l’ouvrier qui lui donne sa valeur.
Fait à Paris, le 19 mai 2025
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