Voir juste, être juste, agir juste
Le mot manager vient du latin manuaria, manus, la main. Il désignait à l’origine l’action de manier, de manipuler, de diriger quelque chose avec la main. L’italien en a fait maneggiare qui signifiait dresser un cheval, le tenir en main qui donnera menagier en français, gérer un ménage, administrer une entreprise, tenir sa maison en main. C’est l’anglais qui lui donnera son sens contemporain avec « contrôler ou gouverner avec habileté » au 16ème siècle, pour revenir au 19ème siècle d’abord dans le monde du sport et du spectacle, puis de l’entreprise. Manager, c’est tenir en main pour conduire vers des objectifs. Le scientisme puis l’Organisation Scientifique du Travail ont rationalisé le rôle du manager. Selon Luc Boyer, ce n’est que dans les années 80 qu’apparaît un néo-management, un management qui se réinvente (Organisation, théories et applications, 1999). Le manager est entré dans une ère paradoxale : on lui demandait de continuer à tenir en main ses équipes, de les maîtriser, dans un monde que l’on maîtrise de moins en moins : mondialisation, interdépendances, accélération technologique, sociologique, disruption, instabilité. Quel sens donner, aujourd’hui, à la posture du manager ? A quoi sert-il ? Quelle éthique pour réenchanter le métier ? Curieusement le stoïcisme pourrait être une réponse, 23 siècles après. Il est né à Athènes avec Zénon de Cition au moment des guerres de succession de l’Empire d’Alexandre, un monde en recomposition, dans un avenir erratique et qui pourtant posait une question fondamentale : « si je ne maîtrise pas le monde, comment puis-je néanmoins exercer pleinement ma puissance d’agir ? ». Le stoïcisme, ne peut-il pas devenir une éthique pour un métier en quête de sens ? Comment le manager, pourrait-il devenir stoïcien ?
1, Voir juste, retrouver prise sur la réalité
« Le monde est changement ; la vie est opinion » (Mac Aurèle, Pensées pour moi-même, 171-175). L’aphorisme de Marc Aurèle contient une première proposition pour penser le métier de manager : le monde advient, mais l’homme n’accède à ce monde qu’à travers les représentations qu’il en construit. Jean Baudrillard en fera une distinction entre le réel et la réalité, le réel est ce qui advient indépendamment de ce que nous faisons, la réalité est notre récit du réel pour le rendre opératoire. L’entreprise construit continuellement du sens pour rendre des situations complexes compréhensibles par tous, pour pouvoir générer son action (Karl Weick, Sensmaking in organizations, 1995). Le manager travaille sur les représentations du réel. Tout comme la carte n’est pas le territoire, un tableau de bord n’est pas l’entreprise, il s’agit de représentations partielles du réel pour permettre l’action collective. Il est impossible de manager sans représentation. Le chiffre devient alors la réalité pour tous. Et c’est là, où Marc Aurèle retrouve une étonnante actualité : le monde change, le réel échappe continuellement à la forme que la société veut lui donner, et, la vie est opinion, nous sommes contraints de produire des réalités pour agir. Le travail du manager consiste à maintenir cette tension ouverte, rendre l’action possible sans confondre la carte et le territoire, permettant ainsi une agilité au sein de représentations opératoires.
Qu’est-ce que cela change pour les managers ? « Ce ne sont pas les choses qui troublent les hommes, mais les opinions qu’ils portent sur les choses » (Épictète, Manuel, vers 125-135). Cette formule, l’une des plus célèbres du stoïcisme, dit quelque chose de décisif. Entre l’événement et l’action, il existe toujours un travail d’interprétation : nous qualifions ce qui arrive, nous lui attribuons une signification, nous anticipons ses conséquences. Le manager est responsable de l’interprétation qu’il va transmettre à ses équipes. Une réorganisation peut être vécue comme une menace ou une opportunité de transformation. Les faits ne parlent pas, il faut les faire parler. Henri Poincaré avait cette belle formule : « On fait la science avec des faits, comme on fait une maison avec des pierres : mais une accumulation de faits n’est pas plus une science qu’un tas de pierres n’est une maison » (La science et l’hypothèse, 1992). Le manager, en bout de chaîne, est celui qui raconte la maison, il transforme les faits en possibilités d’action. Le manager exerce ainsi une fonction essentielle de production et de stabilisation du sens collectif. Son autorité consiste à permettre à chacun de s’orienter. C’est précisément ce que Karl Weick mettra au cœur de Sensemaking in organizations. Il aide le collectif à construire une réalité suffisamment juste pour pouvoir agir. Suivant la culture de l’entreprise, son rôle peut être vertical ou horizontal, mais il permet de transformer le réel ineffable en un récit propice à l’action partagée.
Dans la vision juste, le stoïcisme rajoute un point important dans la construction de l’action : « Certaines choses dépendent de nous » (Epictète, Manuel, 125-135). Epictète considère que ce qui dépend de nous ce sont d’abord nos jugements, mais qu’il s’agit d’identifier les actions sur lesquelles on a une capacité d’agir. Etre augmenté en terme de rémunération ne dépend pas de moi, en faire la demande, oui. La lucidité de sa capacité d’agir permet de choisir des actions sur lesquelles il est possible d’agir et donc évite les actions affectives qui conduisent à des enfermements. Cette lucidité ne doit pas faire oublier l’objectif du manager : « Qui ne sait pas vers quel port il doit tendre n’a pas de vent qui lui soit bon » (Sénèque, Lettres à Lucilius, 63-65). En situation erratique, le manager stoïcien se construit un cap à garder et cherche dans les modalités opératoires, des domaines des possibles pour atteindre son objectif. On pourrait dire que le manager est agile. Cette agilité cognitive ou intelligence émotionnelle lui ouvre droit à une autorité personnelle qui devient une autorité sociale. La formation a un travail de construction de la cognition managériale qui permet une telle vision du métier. Le manager lucide, aujourd’hui on dirait « débiaisé », est celui qui construit son regard pour engager l’action juste.
2, Etre juste, tenir sa place
Dans un monde où la parole est éphémère, le manager stoïcien a un devoir : « Voilà le premier devoir de la sagesse et son plus sur indice : la concordance du langage avec la conduite, et que l’homme soit partout égal et semblable à lui-même » (Sénèque, Lettre à Lucilius). L’idée sera reprise par John Austin avec son ouvrage « Quand dire, c’est faire » (1962), faire ce que l’on dit est ce qu’on appelle une parole performative. C’est ce que Tony Simons appelle, la « behavioral integrity », l’intégrité comportementale. « La behavioral integrity est la perception, par les collaborateurs d’un alignement entre les paroles et les actes du manager, en particulier en matière de respect des promesses et de cohérence entre les valeurs affichées et les valeurs réellement mises en œuvre » (Behavioral integrity, 2002). Cette cohérence perçue nourrit un mécanisme de crédibilité et de confiance. L’autorité, étymologiquement ce qui fait grandir, commence quand la parole devient prévisible à travers l’action.
Le risque est parfois de voir le stoïcisme, comme un manager installé dans son intériorité, maître de ses émotions, cohérent avec lui-même, protégé contre l’instabilité extérieure. Le manager stoïcien n’est pas centré sur lui, il commence par lui pour élargir le processus à autrui, fondant sa sociabilité, la partie et le tout. « Ce qui n’est pas avantageux à la ruche ne l’est pas non plus à l’abeille » (Marc-Aurèle, Pensées pour moi-même, 170-180). La pensée stoïcienne est profondément sociale, elle pense conjointement le bien de la partie et du tout, ce qui lui donne un intérêt managérial. Le manager n’est pas responsable d’un groupe impersonnel, mais de la relation de chaque individu avec le collectif. Si l’on reprend la distinction de Jason Colquitt le manager stoïcien est confronté à une justice distributive, « Qui reçoit quoi ? », une justice procédurale, « Comment la décision a-t-elle été prise ? », interpersonnelle, « Comment les personnes ont été traités ? » et informationnelle, « Les raisons de la décision, ont-elles été expliquées ? » (and al., Justice at the Millennium, a meta-analytic review of 25 years of organizational justice research, 2001). Le manger dit en quoi le sens est juste.
Qu’est-ce que cela change pour le manager ? « Ne discute plus de ce que doit être l’homme de bien. Sois-le » (Marc-Aurèle, Pensées pour moi-même, 170-180). Dans un monde de communication et de spectacle, le théâtre des ombres managériales désincarne l’autorité et fait naître une société de la défiance. Le manager stoïcien de par sa posture ne dit pas le bien, il fait le bien. Il devient l’incarnation de ce qu’il dit, son comportement prend une valeur sémiotique, il signifie quelque chose pour les autres. Il produit une norme sociale observable par tous. Dans un monde erratique, il ne s’agit plus de dire « Je sais, suivez-moi », mais « vous savez comment je me conduirai dans l’adversité, alors suivez-moi ». Le manger est fiable. « Prouve tes paroles par tes actes » (Sénèque, Lettre à Lucilius). La transformation ne fait pas peur si sens que l’on a un pilote dans l’avion. Le manager stoïcien propose un comportement de leader voir même de leader charismatique, celui qui guide le collectif. Et où chacun sent qu’il a une place. L’homme est un animal social, le manager refait société par son comportement.
3, Agir juste, transformer la lucidité en courage
Voir juste permet au manager de distinguer le réel des représentations qu’il en construit et d’identifier ses véritables degrés de liberté. Etre juste lui donne ensuite une cohérence et une autorité. Mais il manque un élément majeur dans le comportement du manager, le courage, étymologiquement une manifestions du cœur. Il ne s’agit pas d’une exaltation à l’héroïsme face au risque, mais une mise en action de son discernement. « Ce qui nous empêche d’agir nous devient le motif de notre action, et ce qui nous barre la route devient ce vers quoi nous marchons » (Marc Aurèle, Pensées pour moi-même). Nous pourrions synthétiser cet aphorisme par « transformer chaque problème en opportunité ». L’obstacle modifie la forme que doit prendre l’action sans nécessairement supprimer toute possibilité d’action. Le manager opérationnel est celui sort de la planification pour apprendre du réel. Le courage, c’est parfois simplement d’accepter que sa stratégie soit révisée sans en faire une défaite personnelle. Il ne s’agit pas de s’enfermer dans un dogme, mais renoncer, lâchez-prise sur ce qui n’est pas possible et s’engager fortement dans ce qui demeure.
« Les hommes sont faits les uns pour les autres. Instruis-les donc ou supporte-les » (Marc Aurèle, Pensées pour moi-même). Marc-Aurèle propose deux conduites à tenir : intervenir lorsqu’une modification est possible ou l’accepter lorsqu’elle ne l’est pas. Autrement dit, le comportement qui consiste à ne rien dire et à tout accepter, ou son contraire ne rien accepter, n’est pas une conduite juste. Et c’est la raison pour laquelle souvent, il se traduit par le développement d’un conflit intérieur. Le courage relationnel consiste précisément à se dire sans violence, mais assertivité, avoir le courage de se dire et de s’entendre. Une équipe sécure n’est pas une équipe où tout le monde est d’accord, mais une équipe où le désaccord ne fait pas courir à celui qui s’exprime le risque d’être disqualifié ou marginalisé. Le manager stoïcien a le courage d’entendre, de réagir avec élégance pour transformer une information dérangeante en action. C’est à cette condition que l’autorité cesse de produire seulement de l’obéissance pour devenir une capacité collective à regarder le réel. Apprendre à se confronter pour construire une harmonie durable.
Enfin, il manque quelque chose au manager qui voit juste, qui connaît son espace de liberté, avoir une ambition au-delà de ce qui parait immédiatement accessible. « La nature nous donne la passion des grandes choses (..) qui cherchent la vie la plus honorable, non la plus exempte de péril » (Sénèque, Lettres à Lucilius). La manager stoïcien n’est pas seulement celui qui conserve son calme dans l’adversité, une grandeur d’âme, cette capacité à préférer une existence digne à une existence protégée. Le courage est dans cette capacité à s’élever. Sénèque propose une intériorisation de l’impossible pour oser soumettre l’impossible à l’épreuve du possible. L’ambition chez les stoïciens n’est pas tant obtenir davantage de pouvoir ou de reconnaissance qu’une ambition comme puissance d’agir, devenir capable d’entreprendre plus, de se hisser à la hauteur d’une situation exigeante. Le courage explore les frontières dans le cadre des limites. Un bon manager devient celui qui augmente le domaine des possibles du collectif et qui érotise le travail de tous.
Le manager stoïcien propose dans un monde instable de faire de son métier un point de stabilité. Le 20ème siècle avec l’Organisation Scientifique du Travail proposait un management qui tendait à la stabilité par la rationalisation des process. Dans un monde en mouvement erratique, l’organisation nécessite que les managers proposent une autre forme de stabilité. Le manager peut changer de stratégie, abandonner une méthode, reconnaître des erreurs, et pourtant ses critères de décision sont toujours les mêmes avec des valeurs de justice, de courage, de respect, de fidélité. Autrement dit comme le disait Alain Delon dans Le guépard « il faut que tout changer pour que rien ne change ». Le manager va se réinventer, mais avec des valeurs qui permettent à ses collaborateurs de le suivre. La posture du manager stoïcien est celle qui permet non pas d’arrêter le mouvement du monde, ce qui n’aurait que peu de sens, mais de développer une stabilité sociale qui rend le mouvement possible. Le manager stoïcien construit une stabilité relationnelle incarnée qui est particulièrement bien adapté à l’agilité organisationnelle des entreprises. Un management plus humain… tout un programme qui peut réenchanter un métier qui s’interroge.
Fait à Paris, 06 octobre 2026
Stéphane Diébold
